inner leadership, outer change

Dienend Leiderschap

Dienend leiderschap past erg goed bij deze tijd. Het gaat er vanuit dat de leider in dienst is van de medewerkers in plaats van andersom. Dat klinkt heel mooi, maar brengt het ook echt resultaten met zich mee? En is dit voor alle leiders haalbaar?

In dit artikel ga ik in op de theorie van Greenleaf over Servant Leadership. Daarna beschrijf ik de kritische kanttekeningen. Tot slot beschrijf ik hoe je deze manier van leiderschap in de praktijk kunt brengen.

Inhoudsopgave

Wat is Dienend Leiderschap

Dienend Leaderschap (Servant leadership in het Engels) is een leiderschapsfilosofie die alles wat je denkt te weten over leiderschap op zijn kop zet. Het is tegelijkertijd een intuītief aantrekkelijk als ongeloofwaardig verhaal. Het is, met andere woorden, echt een totaal nieuwe kijk op leiderschap.

De theorie

Het uitgangspunt van dienend leiderschap is dat de leider zijn medewerkers dient. Robert Greenleaf, degene die voor het eerst over deze aanpak schreef, gaf dan ook aan dat dienende leiders uit een totaal andere behoefte leiding gaan geven dan klassieke leiders.

Klassieke leider: ik wil graag iets bereiken en ik vind het prettig als anderen doen wat ik zeg (macht)

Dienend leider: ik wil graag dat de mensen uit mijn team boven zichzelf uitstijgen. Het belangrijkste is uiteindelijk niet het resultaat, maar de groei van mijn personeel. Als zij zich ontwikkelen, volgt het resultaat vanzelf.

Dat veel leidinggevenden hier kritisch over zijn is waarschijnlijk niet zo gek. Hun baan bestaat bij de gratie van het idee dat je mensen niet aan zichzelf kunt overlaten. Je hebt een leidinggevende nodig om alles in goede banen te leiden.

De theorie van dienend leiderschap gaat precies van het tegenovergestelde idee uit. Zij stelt dat mensen weliswaar hulp nodig hebben, maar dat die hulp alleen ondersteunend moet zijn. Dit vanuit de overtuiging dat ze dan zelf wel met oplossingen voor hun problemen komen.

De praktijk

Maar wat betekent dit nu in de praktijk? Er zijn een aantal vaardigheden die een goede dienend leider moet bezitten om zijn werk goed te kunnen doen.

Foresight:

Ik heb deze term niet vertaald, omdat ik daar niet helemaal uitkom. Het houdt zoiets als vooruitzicht in. Wat Greenleaf betreft is dit de kern van servant leadership.

Het spreek ook voor zich dat je geen leider bent als je niet kunt voorzien wat er aan zit te komen. Als je niet een visie op de toekomst hebt, is het moeilijk om anderen door die toekomst te begeleiden.

Luisteren:

Voor bijna elke leidinggevende is luisteren een belangrijke vaardigheid. Voor leidinggevenden telt deze vaardigheid echter nog zwaarder. Deze moet namelijk echt begrijpen wat de behoeften van zijn medewerkers zijn. Hij moet bij wijze van spreke beter dan zijn medewerkers begrijpen wat zij willen.

Overtuigingskracht:

Meer dan een leider baseert een dienend leider zich op zijn overtuigingskracht. Omdat hij zich in principe nooit beroept op zijn formele macht (bevelen geven, knopen doorhakken), moeten alle beslissingen in een goed gesprek tot stand komen. Dit vraagt nogal wat van de onderhandelings- en communicatievaardigheden van de leidinggevende.

Betrokkenheid bij groei:

Alle goede dingen in dienend leiderschap komen voort uit de groei van de medewerkers. Het is die groei die dus heel belangrijk is voor de leider.

De richting van de groei is niet belangrijk, maar dat elke medewerker zich blijft ontwikkelen raakt aan de kern van de theorie. Een dienend leider dient dus een goed oog te hebben voor de ontwikkelbaarheid van mensen.

Teambuilding:

De dienend leider ontwikkeld niet alleen de individuele personen, maar ook het team als geheel. Het is zijn taak om een omgeving te cultiveren waarin mensen op hun gemak zijn en waar teamwork optimaal mogelijk is.
Een organisatie waar deze methode omarmt wordt, kan meer worden dan een team. Hier kan echt een community ontstaan. Een plek waar samen wordt gebouwd aan iets dat groter wordt dan de medewerkers zelf.

Dit zijn op zich allemaal eigenschappen die je goed kunt aanleren met behulp van een leidersschapstraining.

Kritische kanttekeningen bij het model.

Het is gemakkelijk om kritiek op het model te leveren.

Idealisme

Allereerst is het nogal idealistisch. Het verwacht van leidinggeven dat ze zich wegstrepen en zichzelf niet voorop zetten. Aan het gedrag van graaiende bestuurders kunnen we zien dat dit geen gedrag is dat leiders van nature vertonen. Zoals de Britse Econoom Bernard Mandeville al aangaf:

Pride and Vanity have built more Hospitals than all the Virtues together.

Het is dus maar de vraag of je wel genoeg leidinggevenden kunt vinden die aan deze hoge eisen kunnen voldoen. En als je die persoonlijkheden toch vind, zul je ze intensief moeten trainen. Veel mensen snappen intuïtief wel wat klassiek leidinggeven behelst, maar dienend leiderschap is een totaal andere aanpak waar veel mensen nog nooit kennis mee hebben gemaakt.

Motivatie

Daarnaast heeft de theorie een erg optimistische visie op de zelfredzaamheid en ontwikkelbaarheid van medewerkers. Hij gaat er vanuit dat medewerkers uiteindelijk zelf het best weten wat ze moeten doen.

Iedereen die wel eens in een organisatie heeft gewerkt weet echter dat medewerkers ook regelmatig lui en ongemotiveerd kunnen zijn en alleen maar komen omdat ze er voor betaald krijgen. Bovendien vinden mensen het ook prettig om aangestuurd te worden. Dat zelf nadenken is namelijk nog een hele klus.

Toch zou je je kunnen afvragen of dit de reden of het resultaat is van klassiek, hiërarchisch leiderschap. Als je mensen micromanaged is het misschien ook niet zo gek dat ze hun motivatie verliezen.

Werkzaamheid

Er is niet veel onderzoek naar de effectiveit van dienend leiderschap. Nu is dat bij wel meer leiderschapstheoriën zo, maar hier dienen zich direct theoretische vragen aan:

  • Wie zegt dat medewerkers uiteindelijk altijd uitkomen bij het belang van de organisatie?
  • Hoelang duurt dat proces? Wat kan een leider die geen formele macht heeft (of kan gebruiken) in de praktijk voor elkaar krijgen?
  • Wat is de bijdrage van een leider eigenlijk nog bij deze aanpak? Kan een team niet geheel zelfsturend worden?

Het lijkt vooralsnog een aanpak die voor specifieke organisaties (stichtingen, non-profits, belangenverenigingen) goed kan werken, maar voor veel anderen soorten organisaties niet.

Voorbeelden van dienend leiderschap

Toch wordt dat in de praktijk tegengesproken. Er zijn in Nederland een flink aantal succesvolle bedrijven die dienend leiderschap inzetten.

Kesselaar & Zn.is een bouwbedrijf, toch niet echt een zacht bedrijf. Toch hebben zij gekozen voor dienend leiderschap. Directeur Guido Kesselaar zag in de praktijk dat er vaak problemen ontstonden op de bouw omdat iedereen eerst aan de baas moest vragen wat hij moest doen. Hij heeft die laag uit het bedrijf gehaald en laat mensen nu zelf organiseren.

Mensen in de organisatie hebben geen functietitel, en Kesselaar noemt zich geen directeur maar “hoofdtrainer”. Hij begeleid vooral zijn medewerkers bij het behalen van hun doelen.

Wat wel nodig is: een duidelijke visie. Mensen moeten weten waar naar gestreefd wordt. Dat werkt overigens, want het bedrijf groeit. Ook toen de markt niet meezat.

Ook het VU-ziekenhuis in Amsterdam werkt sinds een aantal jaren met dienend leiderschap. Zij geven aan dat hun dienstverlening zo complex is dat deze niet helemaal “dichtgetimmerd” kan worden met regels. Mensen moeten dus zelf beslissingen blijven maken en daarbij ondersteund worden.

Ook hier geeft men aan dat het belangrijk is dat de directeur aangesproken kan worden en dat hij niet in een grote Mercedes het terein op komt rijden. Dat is niet geloofwaardig.

En ook hier zijn er klinkende resultaten: veel hogere productiviteit, hogere patiënt- en klanttevredenheid en een gezonde financiële situatie.

Een stappenplan voor de dienende leider

Misschien heb je dit artikel gelezen en dacht je: “dat dienend leiderschap is wel wat voor mij”. Als je die stap wil maken, heb ik hier een korte, praktische gids om de overstap naar dienend leiderschap te maken.

Neem de hele organisatie mee

Als je echt de stap naar dienend leiderschap wil maken, is het onmogelijk om dat alleen te doen. Stel je voor dat jij de groei van je medewerks voorop zet, maar dat jij wel afgerekend wordt op hun prestaties door jouw baas. Dat kan je in een hele moeilijke positie zetten.

Natuurlijk is het niet per se noodzakelijk dat de gehele organisatie ineens over gaat naar dienend leiderschap. Het is prima mogelijk dat een team of een divisie begint met het experiment. Dat onderdeel van de organisatie moet echter wel steun van hogerhand krijgen, anders moet het experiment bijna wel falen.

Neem de tijd

Veranderingen gaan bij deze manier van werken altijd langzamer dan bij een hiërarchische manier van werken. Mensen moeten overtuigd worden van de noodzaak om te veranderen en hebben dan ook nog wat tijd nodig om de juiste koers te vinden en in nieuw gedrag om te zetten.

Wat nog extra tijd nodig heeft, is de overgang van een hiërarchische manier van leidinggeven naar een dienende manier. Je zult zien dat werknemers eerst wantrouwig naar de veranderingen kijken en ook niet helemaal geloven dat er iets veranderd is. Het zal dus wel even duren voordat ze bijvoorbeeld openlijk kritiek durven geven op hun leidinggevende. Deze overgang heeft veel tijd nodig.

dienend leiderschap en tijd

Als je haast hebt en direct verandering moet doorvoeren is dienend leiderschap waarschijnlijk voor jou niet de juiste methode.

Stel duidelijke doelen

De belangrijkste valkuil voor startende leidinggevenden is dat het vrij snel een soort laissez faire leiderschap wordt. Een manier van leidinggeven die handsoff is en eigenlijk ook niet zoveel van de medewerkers verwacht. Om dat tegen te gaan is het van groot belang om duidelijke doelen te stellen.

Om dit meteen in de stijl van dienend leiderschap te doen, kun je deze doelen samen met de medewerkers stellen. Hiermee geef je direct aan dat je hun inbreng waardeert en dat je geen alwetende manager bent. Het behoeft bovendien geen uitleg dat doelen die ze zelf stellen waarschijnlijk motiverender werken.

Wees kritisch op jezelf

Het doet het natuurlijk goed op feestjes en verjaardagen om te vertellen dat je een dienend leider bent. Daar hangt toch een zweem van superioriteit omheen. Maar let zeker in het begin op dat je die belofte aan je team wel echt nakomt.

De ommekeer die bij dienend leiderschap hoort is zo groot en ingrijpend, dat bijna niemand de overgang ineens kan maken. Het is een continu bijstellen en oefenen. In de eerste plaatst met je eigen gedrag.

Weet je echt zeker dat je het belang van de teamleden voorop gesteld hebt? Luister je echt naar wat zij te vertellen hebben of gebruik je dat luisteren alleen als tool om je agenda te bereiken? Is de groei van je mensen nog wel je eerste prioriteit, of ben je vooral bezig om ze een goed gevoel te geven?

Verdiep je in groei

Ontwikkeling is belangrijk. Daar lijken we het allemaal wel overeen te zijn. Maar weinig mensen hebben echt een visie op ontwikkelen.

Ik heb een tijd geprobeerd om een nieuwe taal te leren en sprak toen veel immigranten die Nederlands als tweede taal hebben geleerd. Je slaat dan stijl achterover van de methoden die ze gebruikt hebben. “Het is me gewoon komen aanwaaien op den duur” of “Ik heb veel TV gekeken”. En dat voor een vaardigheid die betrekkelijk recht door zee is en en waar veel onderzoek naar gedaan is.

Hoe wordt je nu een betere projectmanager? Wat heb je nodig om je communicatieve vaardigheden te versterken? Wat maakt je een betere verkoper? Als je op dat soort vraagstukken niet direct een antwoord hebt, wordt het echt een uitdaging om je werknemers te ondersteunen in hun leerproces.

Beperk je niet tot de individuen

Leidinggevenden die goed functioneren als dienend leider, hebben vaak een sterke gerichtheid op mensen. Ze vinden het leuk om contact te maken en mensen te helpen.

Die mensgerichtheid is bijna een voorwaarde voor succes al dienend leider, maar het kan ook een groot risico zijn.

Een al te grote mensgerichtheid maakt namelijk dat je vaak alleen met het individu werkt. Dit terwijl het individu een rol binnen een team speelt. En dat team heeft ook weer een specifieke teamdynamiek. Die dynamiek is zo sterk, dat hij het functioneren van het individu totaal overschaduwt. Het functioneren van het team gaat in principe dus voor het functioneren van het individu.

Samenvattend

Zoals je wellicht wel gelezen hebt, ben ik kritisch over dienend leiderschap. Niet omdat ik er niet in geloof, want het kan wel degelijk werken. Het vraagt echter wel het een en ander van een leidinggevende en ook wel van de medewerkers.

Wie een dergelijk traject ingaat doet er dan ook goed aan om hier wat begeleiding bij te zoeken van iemand die vaker met deze overgang te maken heeft gehad. Er zijn anders teveel valkuilen waar je in kunt vallen. Onze ervaren teamcoaches kunnen je in dit proces begeleiden.

About the Author Robert Haringsma

Robert is partner bij Brout. Hij coacht, traint en geeft organisatie-advies. Daarnaast houdt hij zich bezig met de interne organisatie. Op het weblog schrijft hij over leiderschap, coaching en persoonlijke effectiviteit.

Leave a Comment: