inner leadership, outer change

Transformationeel Leiderschap: De theorie en de praktijk

Team A presteert goed. Gewoon goed. Het haalt de targets en iedereen lijkt tevreden.

Team B presteert buitengewoon. De sfeer op de afdeling is levendig, het gonst van de activiteit. De targets worden ver overschreden, nieuwe markten worden aangeboord en kansen worden volop benut.

Het verschil tussen team A en B zou wel eens transformationeel leiderschap kunnen zijn. Dat is namelijk een vorm van leiderschap waardoor teams worden veranderd van “wel okay” naar buitengewoon.

In dit artikel bespreek ik wat transformationeel leiderschap is (en hoe het zich verhoudt tot transactioneel leiderschap), hoe het ontstaan is, wat voorbeelden zijn en hoe je het in de praktijk kunt toepassen.

Inhoudsopgave

Wat is transformationeel leiderschap

Hoewel de term eerder al wel gebruikt is, zien we Bernard M. Bass tegenwoordig als degene die de theorie van transformationeel leiderschap ontwikkeld heeft.

De theorie definieert transformationeel leiderschap op basis van de impact die het heeft, de manier waarop die bereikt wordt en de rol van de leider

Impact. Allereerst heeft transformationeel leiderschap een impact op de medewerker. Deze vertrouwd de leider, is loyaal aan het bedrijf en werkt hard. Harder dan hij zou doen als hij puur zou werken om zijn geld te verdienen.

Manier waarop. De transformationeel leider bereikt dit doordat hij meer geeft dan alleen een geldelijke beloning. Hij spiegelt hun een missie en een visie voor die inspireert en motiveert.

Rol van de leider. De transformationeel leider doet dit door een overtuigend, charismatisch persoon te zijn. Iemand die het goede voorbeeld geeft en anderen aanzet om boven zichzelf uit te stijgen.

Transformationeel leiderschap bestaat uit vier onderdelen, of de vier I’s:

Ideaal: de leider inspireert mensen omdat hij het goede voorbeeld is en omdat anderen hem (daarom) bewonderen.
Inspiratie: de leider inspireert en motiveert mensen. Hij weet een toekomstbeeld te schetsen waar mensen wat in zien en dat ze belangrijk vinden.

(deze twee samen worden ook wel het “charismatische” aspect genoemd)

Individuele interesse: de leider heeft echte, persoonlijke aandacht voor zijn medewerkers. Het zijn niet zomaar werknemers, maar het zijn allemaal individuen met een priveleven. De leider weet dat en houdt hier ook rekening mee. Dat is een manier om het beste in hen boven te brengen.

Intellectuele stimulatie: de leider heeft ook veel aandacht voor innovatie en creativiteit. Uiteindelijk is het ook bij deze vorm van leiderschap wel degelijk de bedoeling dat er gepresteerd wordt. De leider spoort zijn medewerkers dan ook voortdurend aan om het beste van zichzelf te laten zien.

Het verschil met transactioneel leiderschap

Het verschil tussen transformationeel en transactioneel leiderschap is erg verhelderend.

Ik noem wel eens het verschil tussen het arbeidscontract en het psychologische contract:

Arbeidscontract: hierin staat letterlijk hoe veel uren je werkt, hoeveel je daarvoor betaald krijgt en wat verder je rechten zijn.

Psychologische contract: dit is niet een daadwerkelijk bestaand contract dat je moet ondertekenen. Maar de consequenties zijn wel degelijk concreet. Bij het psychologische contract gaat het over de onuitgesproken regels op het werk. Dat je overwerkt wanneer het druk is bijvoorbeeld en dat je wat taken voor collega’s op je neemt als zij ziek zijn.

Transformationeel leiderschap gaat veelal over het vormen en onderhouden van het psychologische contract. Terwijl transactioneel leiderschap veel meer stuurt op het arbeidscontract. Omdat de afspraken in een psychologische contract veel meer vragen van de medewerker dan het arbeidscontract, wordt transactioneel leiderschap erg hoog aangeschreven.

Hoewel de twee soorten leiderschap lang als tegenovergesteld gezien zijn, heeft Bass uiteindelijk wel gezegd dat ze samen kunnen voorkomen. Wat mij betreft is transactioneel leiderschap zelfs een voorwaarde voor een eventuele transformationele samenwerking.

Een psychologisch contract hoef je niet te tekenen, maar het speelt wel degelijk effect op je gedrag op de werkvloer.

Voorbeelden van transformationeel leiderschap

Er zijn veel bekende voorbeelden van transformationeel leiderschap. Ik noem er hier een paar sprekende.

Steve Jobs is een leuk voorbeeld hoewel hij niet helemaal voldoet aan het beeld van een transformationeel leider (maar dat kan ook inzichtelijk zijn). Het was duidelijk dat Jobs een duidelijke, inspirerende visie had. Waar andere bedrijven computers maken, heeft Apple als slogan “Think Different”. Dat hij stuurde op innovatie en continue vernieuwing was ook duidelijk.

Wie de biografie van Jobs gelezen heeft, ziet echter wel dat hij een duidelijke betrokkenheid miste. Mensen waren voor hem een middel om een doel te behalen en hij was niet echt betrokken bij hen. Als ze niet goed presteerden, liet hij ze gemakkelijk vallen.

Mahatma Ghandi is een duidelijker voorbeeld van een pure transformationele leider. Hij had een duidelijke en inspirerende visie (een onafhankelijk India) en zijn gehele leven was hij een voorbeeld voor wat hij uitdroeg. Zo bleef hij zich als politieke figuur nederig kleden en hield hij er een strikt beleid van non-violence op na. Daarnaast was hij zeer betrokken bij de mensen om zich heen, terwijl hij meer onderdanen had dan welke leider die de wereld ooit gekend heeft.

Een wat meer alledaags voorbeeld is de Nederlandse schooldirecteur Eric van ‘t Zelfde. Hij nam in de Rotterdamse acherstandswijk Charlois een school over waar niet al te best gepresteerd werd. Zijn streven was om het anders aan te gaan pakken en juist op deze plek een topschool neer te zetten. Om dat te bereiken verzamelde hij een team van leraren om zich heen dat een stap extra wilde zetten om die doelen te bereiken. Deze mensen werken allemaal zeer hard en hebben samen het doel ook bereikt: iedere leerling is dit jaar geslaagd. Een mooi voorbeeld van wat transformationeel leiderschap vermag.

Kanttekeningen bij transformationeel leiderschap

Hoewel elke leider en elke organisatie waarschijnlijk streeft naar een zekere transformatie van het gedrag van de werknemers, kunnen er ook wel wat kanttekeningen bij de theorie geplaatst worden. Je zou kunnen zeggen dat de theorie incompleet is, onverwachte risico’s met zich meebrengt en in veel gevallen te hoog gegrepen kan zijn.

Incompleet

De theorie van Bass lijkt voor beschrijvend te zijn. Op basis van wat er waargenomen is bij bepaalde leiders, is beschreven hoe leiderschap er uit zou moeten zien.

Er is veel minder aandacht voor de manier waarop dat gedaan kan worden. Vooral voor het charismatische deel is betrekkelijk weinig aandacht. Hoe wordt je al leider nu iemand die je medewerkers bewonderen. Dat is me nogal een vraagstuk en wordt nauwelijks beantwoord in de literatuur.

Risico’s

We leven in een maatschappij waarin burnout de belangrijkste werkgerelateerde ziekte is. Als je burnout wilt voorkomen lijkt het belangrijk om niet al te transformationeel te zijn. Mensen die helemaal opgeslokt worden door hun werk komen namelijk nogal eens ziek thuis te zitten.

Daarom is het wat mij betreft ook zo belangrijk om de werkzaamheden te beperken door een duidelijke transactie. Beperk het aantal uren dat gewerkt wordt, verbied het mee naar huis nemen van de laptop en geef mensen over het algemeen duidelijke grenzen.

De nadruk op een band met je medewerkers houdt niet alleen in dat je ze aanspoort, maar ook dat je ze af en toe een beetje afremt. Als je stuurt op resultaat, mag je rust nemen als belangrijke factor om resultaat te halen niet uit het oog verliezen.

Te hoog gegrepen

Je hebt net een nieuwe baan gekregen als leidinggevende in de koekjesfabriek. Al de mensen die je aanstuurt werken al langer dan jij bij het bedrijf en kennen het klappen van de zweep.

Ze werken bij het bedrijf omdat ze voor hun familie willen zorgen en halen plezier uit collegialiteit en uit het weekeind.

Wanneer je in deze situatie gaat sturen op een transformatie, zul je waarschijnlijk van een koude kermis thuiskomen. Natuurlijk is er heus wel wat te halen, maar de hoogdravende idealen van de transformationele leiderschapstheorie zijn moeilijk te behalen. Een transactionele aanpak kan hier net zo goed werken.

Bij een leiderschapstraining is het verstandig om aan verschillende soorten leiderschap aandacht te besteden. De theorie van situationeel leiderschap verklaart bijvoorbeeld goed waarom transformationeel leiderschap niet bij elke medewerker haalbaar is.

Hoe kun je transformationeel leiderschap in de praktijk brengen?

Op basis van Yukl heb ik een paar tips uiteengezet om tot transformationeel leiderschap te komen:

1. Ontwikkel een uitdagend en motiverend doel, samen met de medewerkers.

Transformationeel leiderschap wordt soms gezien als een wat “zachte” vorm van leiderschap. Dat is wat mij betreft absoluut niet waar.

Het is juist een doelgedreven aanpak, die echter wel inziet dat de doelen gehaald worden door de inspanningen van de medewerkers.

De eerste stap in het ontwikkelen van deze soort leiderschap is dan ook het formuleren van een Groot Doel. Dat moet de grote, motiverende kracht zijn achter alle anderen stappen.

2. Beschrijf de strategie waarmee de missie behaald kan worden

Een stip op de horizion motiveert alleen als je ook duidelijk maakt hoe deze behaald kan worden. Als andere mensen je doelen als weinig waarschijnlijk zien, zullen ze zich er ook niet snel voor inspannen.

Ontwikkel de visie daarom tot een stappenplan dat het gedrag van je team van dag tot dag aanstuurt. Hoe specifieker je kunt zijn, hoe waarschijnlijker het is dat het werk ook echt gedaan wordt.

3. Straal zelfvertrouwen, doelgerichtheid en optimisme uit

De transformationele leider moet zijn troepen voorop gaan. Het is belangrijk dat je laat zien dat jij geloof hebt in de doelen en er op vertrouwd dat ze gehaald worden. Als je dat geloof niet hebt, kun je ook niet verwachten dat je medewerkers dat doen.

Je zou je rol als leider kunnen vergelijken met die van een verkoper. Alleen verkoop je geen waren, maar de visie van het bedrijf. Als je de medewerkers de visie kunt verkopen, zullen ze zich volledig inspannen om die visie werkelijkheid te maken.

5. Realiseer de visie in kleine stappen

Er is geen argument dat zo goed werkt als resultaat. Wanneer je in kleine stappen dichter richting je doel komt, wordt het resultaat bijna tastbaar. De mensen die nu nog twijfelden, zullen op dit moment ook meer in de visie gaan geloven.

Dat betekent dat ze zich ook meer gaan inspannen om de visie te behalen.

6. Geef persoonlijke aandacht en ondersteuning aan alle onderdelen van het team

Als je een psychologisch contract met je medewerkers aangaat, wordt dit direct teniet gedaan door een koele, afstandelijke houding. Als mensen merken dat je niet echt om ze geeft, gaan ze zich op den duur geheid afvragen waarom ze eigenlijk zo hard werken om jouw doelen te behalen.

Wat je ook doet en wat er ook gebeurd, blijf altijd jouw aandeel in het psychologische contract vervullen. Verlies niet uit het oog wat de medewerkers voor je doen en help een voor zover dat kan.

About the Author Het Brout Team

Met ons team van HR-specialisten, trainers en coaches schrijven we regelmatig blogs over onderwerpen waar we veel mee te maken hebben. Wil je verder praten over een onderwerp. Neem dan gerust contact op via onze contactpagina of via [email protected]

Leave a Comment: