inner leadership, outer change

Situationeel leiderschap: een inleiding voor startende leiders

De theorie van Ken Blanchard en Paul Hersey wordt enorm veel gebruikt in trainingen voor leiders.

Dat is terecht, want het is een handige theorie die voor veel managers bruikbaar is. Toch raadt ik het beginnende leidinggevenden aan om het hier niet alleen bij te houden. Er is namelijk nog veel meer bruikbare kennis over leiderschap die elke leider in zijn toolbox zou moeten hebben.

In dit artikel geeft ik een uitgebreide beschrijving van situationeel leiderschap. Daarna bespreek ik wat de voor- en nadelen zijn van de theorie. Tot slot beschrijf ik wat je er in de praktijk mee kunt doen.

Wat is situationeel leiderschap?

Als je echt wilt begrijpen wat situationeel leiderschap is, helpt het om iets te weten over de leiderschapstheorieën die er aan vooraf gingen.

De meest invloedrijke leiderschapstheorie voor situationeel leiderschap was die van de charismatische leider. Daarmee werd een leider bedoeld die door zijn uitstraling en overtuigingskracht zijn medewerkers inspireerde.

De bijdrage van Blanchard en Hersey was hun inzicht dat medewerkers in specifieke fasen van hun carrière een andere leidinggevende nodig hebben. Niet een andere persoon, maar een leider met een andere aanpak.

Dat heeft te maken met hun eigen taakvolwassenheid. Naarmate mensen meer zelf kunnen, zijn ze meer volwassen in hun taak.

De theorie achter situationeel leiderschap geeft aan hoe verschillende soorten medewerkers het best aangestuurd kunnen worden. Ze omschrijft niet alleen hoe je die medewerkers kunt herkennen, maar ook hoe je ze vervolgens kunt aansturen.

Hieronder zal ik de verschillende onderdelen van het model beschrijven.

Taakvolwassenheid

De term taakvolwassenheid is wat mij betreft niet zo gelukkig gekozen. Ik raad in ieder geval aan om deze term niet te gebruiken in het contact met medewerkers. Niemand wil horen dat hij niet volwassen genoeg is.

De betekenis van het woord is minder spannend. Het gaat hier simpelweg over de vaardigheden van de medewerker en zijn verantwoordelijkheid.

M1: Lage taakverantwoordelijkheid
Weinig vaardigheden, weinig verantwoordelijkheidsgevoel

Iemand die net bij een bedrijf komt werken heeft waarschijnlijk weinig vaardigheden. Zelfs als hij het werk binnen een ander bedrijf al eens gedaan heeft, moet hij de nieuwe omgeving leren kennen.

In verband met zijn gebrek aan vaardigheden is het voor een dergelijke medewerker moeilijk om zijn verantwoordelijkheid te nemen. Als je niet weet wat je moet doen en op welke manier, is het lastig om daar verantwoordelijk voor te zijn.

M2: Laaggemiddelde taakvolwassenheid
Weinig vaardigheden, veel verantwoordelijkheid

Op termijn krijgt deze medewerker steeds meer vaardigheden. Hij is echter nog steeds betrekkelijk nieuw en kan nog niet zoveel als iemand die er al langer werkt.

Zijn verantwoordelijkheid gaat echter omhoog en hij wil graag een rol spelen binnen het bedrijf. Ook als dat betekent dat hij het nog wel eens fout kan doen.

M3: Bovengemiddelde taakvolwassenheid
Veel vaardigheden, weinig verantwoordelijkheid

Als de medewerker langer bij het bedrijf werkt, wordt hij steeds vaardiger. Uiteindelijk is hij in staat om het werk compleet zelfstandig te doen.

Een van de meer controversiële stellingen van de theorie is dat de verantwoordelijkheid nu omlaag gaat.

Dit kan verklaard worden door het feit dat mensen die al veel zelf kunnen, toch nog directief (doe dit op deze manier) aangestuurd worden. Op dat moment kan de motivatie teruglopen.

Aangezien het echter een leiderschapstheorie is, zou ik dit niet willen zien als een “normaal” onderdeel van de ontwikkeling van medewerkers. Wat mij betreft wijst het eerder op een gebrekkige manier van leidinggeven.

Wanneer de leidinggevende namelijk de verantwoordelijkheid voor de taken bij de medewerker neerlegt, zal deze ook sneller de verantwoordelijkheid nemen en daardoor gemotiveerder worden.

In een ideale situatie wordt deze stap overgeslagen om direct naar het volgende stadium te gaan.

M4: Hoge taakverantwoordelijkheid
Veel vaardigheden, veel verantwoordelijkheid

De medewerker die op dit punt is aangekomen heeft nog maar weinig aansturing nodig. Hij kan in principe geheel zelfstandig taken uitvoeren.

Vaak duurt deze fase niet heel lang. Mensen die dit punt bereiken komen vaak in aanmerking voor een nieuwe functie waar hetzelfde proces weer gaat spelen. Naar verloop van tijd gaat het proces van M1 tot M4 wel veel sneller. Zeker mensen die zelf leidinggeven kunnen zich vaak niet veroorloven om weinig motivatie te hebben.

Leidinggevenden zullen waarschijnlijk vooral taakafspraken maken met medewerkers die op dit punt zijn aanbeland. Hieronder gaan we verder op de manieren waarop je mensen op M1 tot en met 4 aanstuurt.

Leiderschapsstijl

Bij de verschillende vormen van taakvolwassenheid horen specifieke manieren van leidinggeven. Ook hier onderscheiden we vier manieren. Deze worden bepaald door twee onderdelen:

Taakgericht leidinggeven: hierbij heeft de leidinggevende vooral aandacht voor de taak die gedaan moet worden.

Mensgericht leidinggeven: hierbij heeft de leidinggevende meer aandacht voor motivationele aspecten van zijn taak. Hij motiveert, inspireert en ondersteund de medewerkers.

De onderstaande vier leiderschapsstijlen staan voor verschillende combinaties van taakgericht en mensgericht leiderschap.

S1: Directief leiderschap
Veel taakgericht, weinig mensgericht leiderschap

In dit geval bepaalt is de leider degene die bepaald hoe bepaalde taken gaan. Momenten waarop leiding gegeven worden, lijken op instructies. Er wordt gezegd wat er gedaan moet worden, hoe het moet en wanneer het klaar moet zijn.

S2: Coachend leiderschap
Veel taakgericht, veel mensgericht leiderschap

Hier is er nog steeds veel aandacht voor het taakgerichte deel van het leiderschap, maar er is ook aandacht voor het mensgerichte deel.

Leidinggevenden zullen hier meer aandacht besteden aan motivatie en inspiratie en zullen taken meer uit handen gaan geven. Werknemers mogen zelf meer uit proberen en krijgen de gelegenheid om fouten te maken.

S3: Ondersteuning
Weinig taakgericht, veel mensgericht leiderschap

De medewerker heeft hier de taak onder de knie, maar is weinig gemotiveerd (volgens de theorie). De taak van de leidinggevende is om het verantwoordelijkheidsgevoel aan te wakkeren.

Hierbij hoort bijvoorbeeld het stellen van duidelijke doelen, positieve ondersteuning en coaching wanneer daar vraag naar is.

S4: Delegeren
Weinig taakgericht, weinig mensgericht leiderschap

Bij delegeren wordt de taak “over de heg gegooid”. De werknemer is geheel zelfstandig in staat om de taak uit te voeren. Als dat niet lukt, wordt er vanuit gegaan dat hij dit ook aangeeft.

De medewerker vervult nu een senior rol in de organisatie en kan zelf eventueel ook gaan leidinggeven.

Hieronder staat het hele proces weergegeven in een grafiek.Situationeel Leiderschap

Voor- en nadelen van de theorie

Het belangrijkste voordeel van het situationeel leiderschap model is het inzicht dat elke medewerker een andere manier van aansturen nodig heeft.

Dat is een inzicht dat voorafgaand aan deze theorie nauwelijks bekend was.

Voordelen: Daarnaast vind ik persoonlijk het inzicht dat leidinggeven een menselijk aspect heeft en een taakgericht aspect erg duidelijk. Niet voor niets raden we vaak the one minute manager aan tijdens onze leiderschapstraining.

Wanneer leiders dat gaan inzien en ook begrijpen dat medewerkers behoefte hebben aan begeleiding die past bij hun taakvolwassenheid, zijn ze als leiders al een heel eind. Over de praktische invulling van de verschillende soorten leiderschap is in de theorie niet veel te lezen, maar in de managementboeken over situationeel leiderschap wel.

Nadelen: het model is wetenschappelijk niet heel goed onderbouwd.

Theoretisch zitten er haken en ogen aan het idee dat mensen naarmate ze meer vaardigheden krijgen, minder gemotiveerd raken. Dit is in tegenspraak met veel ander onderzoek waaruit blijkt dat deze twee vaak gelijk op gaan.

Daarnaast is er betrekkelijk weinig empirisch onderzoek gedaan. Dat komt ook omdat de verschillende onderdelen van het model soms moeilijk in de praktijk te brengen zijn. Is iemand die vijf jaar ervaring heeft, maar nu gaat werken in een nieuwe functie nu laag taakverantwoordelijk of ergens gemiddeld? Het is daarom moeilijk om in de praktijk te toetsen of het model klopt.

We raden dan ook aan om het model vooral te gebruiken als een handige geheugensteun en minder als een absolute waarheid.

Situationeel leiderschap in de praktijk

Wie situationeel leiderschap in de praktijk wil brengen, doet er goed aan om eerst een inventarisatie te maken. Op die manier kun je inzicht krijgen in de huidige positie van de mensen die je aanstuurt. Deze inventarisatie maak je niet achter je bureau, maar vooral in de praktijk.

Bespreek met je mensen hoe zij het liefst aangestuurd worden. Als ze echt geen voorkeur voor hebben, is het vaak een teken dat ze een lage taakvolwassenheid hebben.

Maak duidelijke afspraken en kijk hoe het gaat. Als blijkt dat mensen het niet goed doen, hebben ze meer taakgericht leiderschap nodig. Als blijkt dat ze onvoldoende hun verantwoordelijkheid nemen, kun je je daar op richten. Op die manier blijkt in de praktijk waar behoefte aan is.

Hedendaags leiderschap, met zelfsturende teams, lean-processen en het leidinggeven aan professionals vraagt veel van leidinggevenden. Het is een mooie start om met deze theorie te beginnen, maar er is wel meer nodig dan dat. Staar je dus niet blind op situationeel leiding leiderschap, maar volg bij voorkeur een leiderschapstraining waar situationeel leiderschap een van de theorieën is die besproken wordt.

About the Author Robert Haringsma

Robert is partner bij Brout. Hij coacht, traint en geeft organisatie-advies. Daarnaast houdt hij zich bezig met de interne organisatie. Op het weblog schrijft hij over leiderschap, coaching en persoonlijke effectiviteit.

Leave a Comment: