In de meeste Nederlandse organisaties is de HR-beoordelingscyclus nog op de klassieke manier ingericht met 1 á 2 ingeplande functioneringsgesprekken per jaar. Tijdens deze gesprekken gaan leidinggevende en medewerker met elkaar om tafel om te praten over het functioneren en de behaalde resultaten. Het eerste gesprek (een zogenaamde 0-meting) staat meestal vroeg in het jaar gepland. Het laatste gesprek (eindmeting) wordt later in het jaar gevoerd.

360 graden feedback methodiek

In het belang van de functioneringsgesprekken kan een organisatie er- als extra onderdeel- voor kiezen om de 360 graden feedback methodiek in te zetten. Als deze modernere methodiek bij de visie en doelstellingen van de organisatie past en goed wordt geïmplementeerd, kan dit veel voordelen opleveren. Wat de methodiek inhoudt lees je in dit artikel. Ook geeft dit stuk uitleg over wanneer je dit instrument kunt inzetten als HR-afdeling of leidinggevende en wanneer dit minder goed aansluit. Tot slot enkele HR- trends als het gaat om 360 graden feedback inpassen in organisaties.

Inhoudsopgave

1. Wat houdt 360 graden feedback in?

Misschien vraag je je al direct af waar de naam vandaan komt. Waarom is er sprake van ‘360 graden’ oftewel cirkelvormige feedback? Dat is het best te begrijpen als je je realiseert dat een één-op-één- gesprek tussen leidinggevende en medewerker- waarbij de leidinggevende feedback geeft en de medewerker deze ‘slechts’ ontvangt- lineaire (eendimensionale) feedback wordt genoemd. Plat gezegd: eenrichtingsverkeer. Vaak kan deze vorm van feedback weerstand veroorzaken bij medewerkers, omdat zij te weinig ruimte krijgen ook hun zegje te doen.

180 graden vs 360 graden feedback

Op het moment dat de medewerker wel meepraat over de beoordeling, zijn medewerker en leidinggevende gelijkwaardige gesprekspartners. Dan spreek je van 180 graden feedback. De reacties gaan in dat geval over en weer.

Bij 360 graden feedback zijn- naast de leidinggevende- meerdere omstanders betrokken bij de beoordeling. De feedback komt vanuit meerdere kanten. Spreekwoordelijk zou je kunnen zeggen dat ‘de cirkel daarmee rond is’. 360 graden feedback is ontstaan.

360 graden feedback gaat verder

De 360 graden feedback methodiek gaat dus een stuk verder dan een één- op-één gesprek tussen medewerker en leidinggevende. Om een volledig beeld te krijgen van de kwaliteiten en vaardigheden (competenties) van een medewerker geeft niet alleen de leidinggevende, maar ook een aantal anderen feedback op zijn of haar handelen. Dit kunnen naaste collega’s, in- en externe klanten, (zakelijke) kennissen en andere leidinggevenden zijn. De input die dit oplevert legt de medewerker naast de feedback over zichzelf op vooraf vastgestelde competenties. Het totaalpakket aan waardevolle informatie (de zogenoemde 360 graden feedback scan) vormt het vertrekpunt van een functionering- of beoordelingsgesprek.

Voorbeeld

Een detacheringsbureau geeft haar medewerkers de mogelijkheid om -naast reguliere klussen bij commerciële partijen- liefdadigheidsklussen van een aantal maanden bij een organisatie in een ontwikkelingsland te doen. Dit zijn geen winstgevende klussen. Deze opdrachten zijn puur bedoeld om de medewerker te laten groeien en ervaren hoe werken in een totaal andere cultuur verloopt. Tegelijkertijd krijgt de organisatie in het buitenland (vakinhoudelijke) ondersteuning daar waar dit nodig is. Caroline, een medewerker van het bureau, besluit zo’n buitenlands project te doen.

Rode draad is vaak aanwezig

Om te kunnen beoordelen hoe Caroline de periode in het buitenland doorstaat, zet haar bureau de 360 graden feedback methode in. Caroline selecteert vooraf- samen met haar leidinggevende- een aantal competenties waar zij tijdens de uitzending aan gaat werken. Caroline kiest voor de competenties oplossingsvermogen, luisteren en initiatief nemen. Vervolgens geven leidinggevende, (oud)collega’s en zakelijk partners feedback op hoe zij deze competenties in de huidige situatie vormgeeft. Caroline doet dit ook voor zichzelf. Wat gaat goed en wat kan beter? Vaak is er sprake van een rode draad. De medewerker kan vervolgens goed aan de slag met de verbeterpunten die de feedback oplevert.

2. Waar is het voor bedoeld?

In bovenstaand voorbeeld wordt de 360 graden feedback methodiek ingezet voor een specifiek doel/project, namelijk voor een tijdelijke klus in het buitenland. Dit kan erg effectief zijn. Het gaat namelijk om een afgebakende periode van maximaal een aantal maanden waarbinnen je werkt aan een beperkt aantal doelen die smart geformuleerd zijn. Deze doelen zijn afgeleid van de competenties die verbetering behoeven. Dit maakt de inzet van 360 graden feedback als instrument beheersbaar en overzichtelijk.

Maar het kan ook anders:

In ons eerdere artikel over het Grow model behandelden we een casus waarbij Dennis zijn algehele werkprestaties moest verbeteren op verzoek van zijn leidinggevende om zijn baan te kunnen behouden. De 360 graden feedback methodiek werd ingezet om te beoordelen of anderen- naast de leidinggevende- ook van mening waren dat Dennis op bepaalde vlakken te kort schoot. In dit bewuste voorbeeld bleek dat- na toepassing van 360 graden feedback- inderdaad het geval te zijn.

Aandachtspunten

In dit voorbeeld wordt de 360 graden feedback methodiek ingezet om een beeld van het algehele functioneren van een medewerker te krijgen. Dit kan erg confronterend zijn en veel emotie bij de medewerker oproepen. In het voorbeeld van Dennis zie je dat ook gebeuren. Dat is niet erg en hoort er soms bij. Wel is het van belang dat medewerker en leidinggevende van tevoren duidelijk vaststellen waarom zij het instrument inzetten en welk doel het precies dient. Dit instrument zet je niet zomaar in, daar is het te groot voor.

Zijn aanleiding en doel bepaald, dan is het daarnaast belangrijk dat er rondom de 360 graden feedback scans voldoende ruimte is voor nazorg en evaluatie (begeleiding van de medewerker). En last but not least: de follow-up. Hoe geef je voortgang aan de uitkomsten van de scan? Niets is erger dan een scan die verzandt in goede voornemens. Zonde van ieders tijd. In het hoofdstuk 5 ‘Hoe geef je follow-up’ lees je hier meer over.

3. Hoe werkt het?

De 360 graden feedback methode voer je idealiter uit met een beperkt clubje beoordelaars (6-8), die een beperkt aantal competenties (max 5) beoordelen. Zorg samen met de medewerker voor een goede en evenredige mix van beoordelaars (zie ook het hoofdstuk 4: ‘Wanneer werkt het niet’). De competenties hoeven niet alleen competenties te zijn waar veel werkpunten liggen. De medewerker kan ook kiezen voor competenties die al goed scoren en waarbij excelleren het uiteindelijke doel is. Dat werkt vaak extra motiverend. Ook hier is een mooie mix van competenties daarom aan te bevelen.

Vragenformulier

De beoordelaars (inclusief leidinggevende) kunnen vervolgens via een vragenformulier feedback geven op de competenties die geselecteerd zijn. Deze feedback geven zij bijvoorbeeld in de vorm van cijfers (met ruimte voor verplichte onderbouwing) en antwoorden op open vragen. De medewerker doet dit ook voor zichzelf en kan zo alle beoordelingen naast de persoonlijke beoordeling neerleggen.

360 graden feedback software

Is er voldoende budget binnen de organisatie? Overweeg dan om deze vragenlijsten uit te besteden aan een bedrijf dat gespecialiseerd is in het ontwikkelen van 360 graden feedback software. Dit soort bedrijven geven advies en bieden totaaloplossingen in de vorm van (online) tools en apps die alle feedback ophalen, overzichtelijk rangschikken en zelfs reminders uitsturen naar beoordelaars. Dat scheelt veel tijd en energie. Leidinggevende en medewerker kunnen zich vervolgens volledig focussen op het formuleren van actiepunten (nadat de feedback binnen is) inplannen van evaluaties en follow-up (zie hoofdstuk 5 Hoe geef je follow-up).

4. Wanneer werkt het niet?

In de volgende situaties ontstaat een kans dat de 360 graden feedback methodiek niet goed uit de verf komt:

Draagvlak binnen de organisatie voor de methodiek

Op het moment dat er geen draagvlak bestaat voor de 360 graden feedback methodiek binnen de organisatie zal deze ook nooit goed van de grond komen. Het is belangrijk dat de methodiek (en het doel ervan) bekend is bij en- in het meest gunstige geval- omarmd wordt door de gehele organisatie. Niet door de HR-afdeling alleen. De eerste stap is de 360 graden feedback methodiek langzaamaan introduceren. Dat hoeft niet met een big bang, maar kan stapje voor stapje. Naast HR is het goed om directie en lijnmanagement aangesloten te houden en via lijnmanagement de achterban te informeren. Las vervolgens bijvoorbeeld een proefperiode in waarbij een klein groepje leidinggevenden en medewerkers met de methodiek aan de slag gaat. Gaat dit goed, dan kun je geleidelijk verder uitbouwen naar de rest van de organisatie.

Als het doel niet duidelijk is

Het kwam eerder al even ter sprake en ligt in het verlengde van het punt ‘draagvlak’: de 360 feedback methode is minder effectief als vooraf niet duidelijk is bij de medewerker, leidinggevende en/of beoordelaars welk doel het dient. Ik heb zelf naar aanleiding van een korte (driedaagse) plenaire speechwritingcursus weleens het verzoek gekregen om een 360 graden feedback sessie te doorlopen. Dat werd aan elke deelnemer gevraagd, als voorbereiding op de cursus. Ik deed navraag bij de academie over het doel van de sessie, maar achteraf was het me nog steeds niet duidelijk waarom voor dit instrument was gekozen. Het middel leek mij te zwaar en willekeurig ingezet. Ik besloot ervan af te zien. En het opvallende was dat er tijdens de cursus ook nooit meer naar werd gerefereerd…

Alleen bevriende collega’s of goede vrienden/kennissen als beoordelaar inzetten

Het voelt misschien vertrouwd om alleen bevriende collega’s, goede vrienden of kennissen te vragen beoordelaar te zijn binnen een 360 feedback proces, maar uiteindelijk is het niet altijd effectief. De kans bestaat dat vrienden de te beoordelen persoon zullen sparen. Niet volledig open en eerlijk zijn over verbeterpunten omdat dit de goede relatie misschien in gevaar brengt. Dat is uiteindelijk zonde, want de persoon in kwestie is er niet mee geholpen. Zorg voor een goede mix van beoordelaars die positief kritisch durven zijn.

Te veel competenties als onderwerp van beoordeling

Een beperkt aantal competenties waar anderen op mogen beoordelen (maximaal 5) werkt het best. Hoe meer competenties, hoe lastiger het is overzicht te houden op de geleverde feedback. Uiteindelijk is het ook moeilijker voor de medewerker om die stroom aan feedback om te zetten naar een actieplan.

De gegeven feedback wordt niet voldoende onderbouwd

Voor beoordelaars is het van belang dat zij de feedback op de medewerker inhoudelijk onderbouwen. Als blijkt dat Caroline- uit het eerdere voorbeeld- te weinig initiatieven neemt dan is zij er niet alleen mee geholpen dat dit wordt benoemd. Het is nog belangrijker dat dit wordt geïllustreerd. In welke situaties had Caroline meer initiatief kunnen nemen? Waar bleek dat uit? En heel belangrijk: geef tips. Hoe zou ze hier in het vervolg mee om kunnen gaan?

De follow-up ontbreekt

Dit kwam eerder in dit artikel ook al even aan de orde: de 360 graden feedback methodiek sterft een stille dood als deze is afgerond, maar een verdere follow-up ontbreekt of wordt niet uitgevoerd. Dat is en klinkt logisch, maar gebeurt toch vaak als gevolg van de waan van de dag. Andere zaken gaan voor en de ontwikkeling van de medewerker verdwijnt langzaam naar de achtergrond.

5. Hoe geef je follow-up?

Een actieplan in de vorm van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is uitermate geschikt om follow-up (actiepunten) vast te leggen naar aanleiding van een 360 graden feedback sessie. In dit POP staan punten benoemd waar de medewerker aan werkt voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Uiteraard blijft het niet bij het opstellen van dit plan. De medewerker moet flink aan de slag met zijn ontwikkelpunten. Daar draait het uiteindelijk om. Het is goed om daarnaast- als stok achter de deur- extra (evaluatie)gesprekken in te plannen tussen medewerker en leidinggevende. In deze gesprekken bespreken zij de voortgang van de actiepunten. Zo houd je de continuïteit erin en bereik je echt resultaat!

6. Trends in HR land

Uit het HR- Trends onderzoeksrapport 2016-2017 van Berenschot, ADP en Performa HR- het grootste jaarlijkse onderzoek onder interne en externe HR-professionals in Nederland- blijkt dat HR-land de klassieke manier van beoordelen op basis van 1 á 2 functioneringsgesprekken per jaar liever kwijt is dan rijk. De manier wordt gezien als achterhaald, eenzijdig en niet meer van deze tijd.

Hans van der Spek, manager kenniscentrum HCM bij Berenschot, benadrukte eerder dat er een besef is dat het anders moet, maar dat het doorvoeren van nieuwe systematiek toch vaak op zich laat wachten:

“Vrijwel elke professional kent de 360 graden feedbackmethode of weet in ieder geval dat regelmatige evaluatiegesprekken veel beter werken dan jaarlijkse gesprekken (…) slechts één op de vijf HR-professionals werkt daadwerkelijk met nieuwe methoden. Dat is een gemiste kans, want daardoor laten zij een belangrijke en relatief eenvoudige moderniseringsslag van het personeelsbeleid liggen.” (bron: Berenschot)

2017-2018

In deze periode ligt de focus volgens het HR -Trends rapport binnen HR-Land op de gebieden duurzaam inzetbaarheidsbeleid, arbeidsmarktcommunicatie en employer branding en het opleidingsbeleid. Wat mij betreft past de verdere modernisering van de klassieke beoordelingscyclus- met bijvoorbeeld de toevoeging van 360 graden feedbackmethode- hier goed in. In hoeverre die modernisering in deze periode beter haalbaar is, blijft echter spannend…

Meer weten over de 360 graden feedback systematiek of andere moderne methoden binnen de beoordelingscyclus? Brout gaat hierover graag met je in gesprek!