Als je veel wilt bereiken, is het belangrijk dat je niet alles zelf doet. Met delegeren bedoelen we het overdragen van taken en verantwoordelijkheden op anderen. Deze taak is enorm belangrijk voor leiders. Voor veel leiders is het ook heel moeilijk.

Daarom geef ik in dit artikel een gids voor leiders die beter willen leren delegeren. Hierin beschrijf ik wat delegeren precies is, wat er allemaal verkeerd kan gaan en hoe je het beter kunt doen.

Inhoudsopgave

Wat is delegeren?

In het kort komt delegeren er op neer dat je (delen van) taken bij anderen in je team neerlegt. Dit delegeren moet er voor zorgen dat je meer gedaan krijgt. Je kunt zelf immers veel minder bereiken dan tien mensen samen. Tegelijkertijd blijf je wel verantwoordelijk voor een goede afwikkeling voor de taken. Daar zul je dus een oplossing voor moeten vinden.

Tot slot kun je niet zomaar verwachten dat medewerkers zelfstandig taken op zich kunnen nemen. Voordat het zover is, hebben ze vaak wat begeleiding en opleiding nodig.

De drie onderdelen van delegeren bespreek ik hieronder meer uitgebreid. Je zult zien dat de verschillende onderdelen van de theorie over delegeren overeenkomen met die van transformationeel leiderschap. Het stellen van doelen en het uitzetten van taken hoort bij transactioneel leiderschap en het opleiden van medewerkers bij transformationeel leiderschap.

Taken uitzetten bij anderen

Als je goed kijkt, zul je zien dat het delegeren van taken moderne organisaties heeft vormgegeven.

  • Hoger management delegeert taken naar managers
  • Managers delegeren taken naar medewerkers (of eventueel naar andere managers)
  • Medewerkers doen het werk

Elke hiërarchische laag delegeert taken naar de laag onder hen. Net zolang totdat we zijn aangekomen bij de mensen die daadwerkelijk taken moeten gaan uitvoeren.

Delegeren is ook een taak en sommige mensen doen niet anders dan delegeren. Veel managers hebben zelf echter ook uitvoerende taken. Daar ontstaan vaak de problemen. We zien dat veel managers te weinig taken delegeren en teveel taken zelf doen.

Voorbeeld: Hans is manager van een bedrijf dat elektronische toegangspoorten levert, installeert en onderhoudt. Hij stuurt een aantal servicemonteurs aan. Elke ochtend bespreekt hij met hen wat er moet gebeuren en wanneer er spoedaanvragen binnenkomen zet hij deze uit. Hans doet zelf ook nog onderhoudswerk wanneer hij daar tijd voor heeft of wanneer het erg druk is. Hij noemt zichzelf een meewerkend voorman. De baas van Hans is manager van installatie, service en onderhoud. Hij stuurt naast Hans ook de twee managers aan die de twee andere onderdelen van het bedrijf aansturen.

Verantwoordelijkheid en middelen

Als je taken delegeert aan een medewerker, geef je hem ook de verantwoordelijkheid voor een goede afwikkeling van deze taken. Op het moment dat je dat niet doet, kun je niemand aanspreken als het fout gaat.

Vaak wordt verantwoordelijkheid impliciet gegeven door resultaatafspraken te maken. Dat kan bijvoorbeeld zijn door targets te geven (X bedrag extra omzet dit jaar) of deadlines af te spreken (project X moet voor maart afgerond zijn).

Bij het geven van verantwoordelijkheid, hoort dus altijd ook het controleren van de resultaten. Dat is nodig om er voor te zorgen dat je als leidinggevende uiteindelijk de touwtjes in handen houdt.

Rijk voldoende middelen aan

De andere kant van de medaille is dat de medewerker ook voldoende middelen krijgt. Geef je hem een plank en twee spijkers, dan kun je hem niet de verantwoordelijkheid geven om een huis te bouwen.

Als we binnen ons bedrijf overspannen medewerkers spreken, hebben ze vaak veel verantwoordelijkheden gekregen en weinig middelen. Houd je hier als leider geen rekening mee, dan krijg je daar geheid problemen mee.

Voorbeeld: Hans wordt door zijn manager op twee doelen afgerekend. Klanttevredenheid en de tijd waarin de service opdrachten opgelost zijn. Hans vindt het wel eens lastig om tussen deze twee te balanceren. Snelheid gaat namelijk vaak ten koste van tevredenheid.Verder heeft Hans niet de bevoegdheid om nieuwe mensen in te huren. Dat is de verantwoordelijkheid van zijn manager. Hans vindt het af en toe wel erg lang duren voordat er besloten wordt om nieuw personeel in te huren. Hans rekent zijn eigen medewerkers tot slot af op het aantal geboekte uren en ook weer op de klanttevredenheid. Naar moeilijke klanten gaat hij zelf vaak toe, omdat hij daar beter mee om kan gaan dan zijn medewerkers.

Empowerment en opleiding

In de aansturing van hun medewerkers gaan leiders vaak één van de volgende twee kanten op:

  • Ze sturen te veel aan: voor deze leiders is het belangrijk om meer aandacht te geven aan empowerment.
  • Er is te weinig aansturing en controle: voor deze leiders is het vaak belangrijk om meer aandacht te geven aan opleiding.

Te veel aansturing

Managers die teveel sturing geven, krijgen over het algemeen passieve en ongemotiveerde medewerkers die pas iets doen als de manager het vraagt. Dit gedrag irriteert leiders vaak, terwijl ze het in essentie zelf veroorzaken.

Pas wanneer je mensen niet alleen de verantwoordelijkheid over de taak geeft, maar ook verantwoordelijkheid over de te volgen werkwijze, krijg je werknemers die hun eigen verantwoordelijkheid nemen.

Volgens de theorie van situationeel leiderschap en uit onze ervaring in de praktijk is niet elke medewerker direct klaar voor het nemen van verantwoordelijkheid. Daarom hebben mensen ook opleiding nodig.

Te weinig aansturing

Managers die te weinig sturing geven, krijgen vaak medewerkers die gestresst en onzeker zijn en bovendien veel fouten maken. Managers zijn vaak geneigd om vertwijfeld uit te roepen waarom ze toch zulke slechte werknemers hebben, terwijl dit vaak gewoon ligt in een gebrek aan opleiding. Met opleiding bedoelen we niet alleen formele opleiding aan een universiteit of een cursus, maar vooral teaching on the job. Leiders kunnen deze manier van aansturing als geen ander bieden,  dus dat is een goede stap. Hierbij kun je medewerkers ook boeken laten lezen of documenten van het bedrijf.

Voorbeeld: Hans stuur zijn medewerkers redelijk strak aan. Hij bespreekt dagelijks de taken en wil aan het eind van de dag ook direct horen wat er gebeurt is. Via HR heeft hij gehoord dat deze manier van werken zijn oudere medewerkers wel eens stoort. Sommigen van hen zijn al meer dan 10 jaar in dienst en hebben behoefte aan wat meer vertrouwen. De afgelopen dagen is hij er mee aan het experimenteren om wat meer afstand te nemen. Zijn team mag de taken nu zelf verdelen en hij wil het alleen horen wanneer er moeilijkheden zijn. Hij heeft nu al twee weken niets gehoord en dat is erg spannend, maar tegelijkertijd ook wel prettig.

Delegeren, tips en tricks

Bovenstaand is best een theoretisch verhaal. Daarom presenteer ik voor leidinggevenden die meer willen delegeren bij deze een stappenplan. Deze staat vol praktische tips en trics die je direct kunt toepassen.

#1: Streef er naar om jezelf misbaar te maken

  • In veel functies is het belangrijk om je ONmisbaar te maken. Als je goed wilt worden in delegeren is het verstandig om je juist misbaar te maken.
  • Leiders die willen starten met delegeren hebben vaak een soort schuldgevoel als ze steeds minder gaan doen. Waar wordt ik nu eigenlijk voor ingehuurd?
  • Je bent als leider succesvol als je zelf bijna niets meer doet. Dan heb je alle taken succesvol gedelegeerd. Natuurlijk blijft er dan best nog werk over, maar als mindset werkt het om er naar te streven om jezelf misbaar te maken.

#2 Creëer meetbare taken

  • Je eerste stap als leidinggevende is om meetbare taken op te stellen. Je hebt een doel waar je naartoe wil en dat verdeel je onder in taken waar je actie op onderneemt.
  • Als je iemand een taak meegeeft, wil je achteraf kunnen bepalen of deze persoon de taak gehaald heeft of juist niet.
  • Het is dan ook handig om te bespreken wat er gebeurt als taken niet gehaald worden. Is dat voorlopig slechts een leermoment? Of staan er al sancties op? Een medewerker wil graag weten waar hij aan toe is en jij kunt die zekerheid bieden.

#3 Bespreek de taken

Dit klinkt waarschijnlijk nogal als een open deur. Als je de taken niet met je medewerkers bespreekt, kunnen zij ook niet weten wat de bedoeling is. Met bespreken bedoel ik echter ook het checken of alles begrepen is, of de medewerker hier akkoord mee is en of hij nog verbeteringen of wijzigingen wil zien. Naarmate medewerkers meer taakvolwassenheid krijgen, kun je ze ook meer bij het proces van taken stellen betrekken. Als iedereen in je team enige senioriteit heeft, kun je de doelen zelfs als team stellen.

Het betrekken van de medewerkers bij de taken vergroot betrokkenheid bij de taak, daarom is deze stap heel belangrijk.

#4 Evalueer de taken regelmatig

Als je duidelijke afspraken gemaakt hebt, moet je natuurlijk nog wel checken hoe ze uiteindelijk uitgevoerd zijn.

Hoe vaak dit gebeurt bepaal je zelf. Ook hier is het handig om de taakvolwassenheid van je medewerker in je achterhoofd te houden. Mensen die al langer bij het bedrijf zijn hebben minder controle nodig dan medewerkers die zich pas aangesloten hebben.

Als je regelmatig evalueert, zul je zien dat je medewerkers hier bedrevener in worden. Als je 1 keer per jaar een beoordelingsgesprek hebt, is dat heel spannend. Wanneer je maandelijks of zelfs wekelijks een evaluatie hebt, went het vanzelf.

#5 Geef de voorrang aan leren

Bij het nabespreken van de taken kun je als leidinggevende je medewerker behandelen als een ezel. Als hij iets goeds doet geef je een wortel en als hij iets verkeerd doet krijgt hij de stok. Het spreekt voor zich dat je medewerkers hiermee onderschat. Verreweg de meeste werknemers die wij tegengekomen zijn, waren behoorlijk veel slimmer dan ezels. Een duidelijke uitleg werkte bij hen veel beter dan leren door straf en beloning.

Houd daarom zeker in het begin als principe aan dat mensen niet goed presteren omdat ze niet weten hoe het moet en niet omdat ze lui of ongemotiveerd zijn. Of dat nu waar is of niet, je zorgt er met die mindset in ieder geval voor dat je ontwikkeling de kans geeft. Iemand iets langer begeleiden is immers bijna altijd goedkoper dan iemand nieuw aannemen en opleiden.

Veelvoorkomende fouten bij delegeren

Bij managers die net beginnen met delegeren, wil het nog wel eens mis gaan. Omdat we graag zien dat jou dit niet gebeurt, geef ik hieronder veel voorkomende fouten en de manier om die te omzeilen.

#1 Niet durven delegeren

Dit is de eerste stap die elke leider moet zetten. Veel mensen vinden het oncomfortabel om anderen opdrachten te geven. Daarnaast hebben ze vaak het idee dat ze anderen met extra taken opschepen waar die niet op zit te wachten. In de praktijk blijkt echter dat medewerkers het prettig vinden om extra taken te krijgen.

  • Nieuwe taken kunnen voelen als een soort mini-promotie
  • Een nieuwe taak geeft de mogelijkheid om nieuwe dingen te leren
  • De nieuwe taken zijn vaak interessanter en uitdagender
  • De nieuwe taak geeft hen de mogelijkheid om hun netwerk uit te breiden

Schroom daarom niet om zoveel mogelijk te delegeren.

#2 Taken “over de heg gooien”

Medewerkers nieuwe taken geven heeft tijd nodig. Je moet samen bespreken of:

  • De opdracht helder is
  • Duidelijk is welke uitkomsten er verwacht worden
  • De medewerker voldoende middelen heeft
  • De mdewerker de taak ook echt aandurft en vindt dat alle benodigde kennis en kunde aanwezig is

Als je hier geen aandacht aan besteedt, kan ik je garanderen dat het op termijn fout gaat.

#3 Verantwoordelijkheden terug nemen

Je hebt een medewerker een taak gegeven en zodra deze tegen moeilijkheden aanloopt meldt hij zich aan jouw bureau om de taak terug te geven. Veel enthousiaste leiders voelen zich hierdoor enigzins vereerd en grijpen deze mogelijkheid aan om hun expertise te tonen. “Ik doe dat wel even”.  Effectief is deze methode echter niet, want de medewerker is zo mooi onder zijn verantwoordelijkheid uitgekomen. Daarom is het in deze situatie beter om hem te coachen zodat hij zelf tot een oplossing komt.

#4 Micromanagement

Deze fout wordt vooral veel gemaakt door leiders die eerst zelf onderdeel waren van het team. Zij zien hun positie als leidinggevende als een mogelijkheid om nu eindelijk eens zelf de touwtjes in handen te nemen. Vanaf nu gaat het zoals zij dat willen.

Met deze manier van werken laat je medewerkers echter geen ruimte om eigen initiatieven te ontplooien en zelf met oplossingen te komen. Bovendien is het een vrij tijdrovende manier van aansturing. Je moet elke stap voorschrijven en aan iedereen leren.

Veel beter is het om niet op de methode, maar op de resultaten te sturen. Dat maakt jouw rol makkelijker en bovendien zullen je medewerkers het enorm waarderen.

Tot slot

Delegeren is één van de belangrijkste taken van leiders. Als je deze vaardigheid niet onder controle krijgt, hoef je niet te verwachten dat je ooit effectief zult zijn als leider.

In onze leiderschapstraining komt deze vaardigheid dan ook uitgebreid aan de orde. Zeker voor beginnende leiders is een dergelijke training echt een aanrader. Het is een kleine investering die er voor zorgt dat je effectiever bent en ook meer baangarantie hebt. Bovendien wordt het werk een stuk leuker en makkelijker op het moment dat je durft te delegeren.

Wat vind jij van Brout?